Come trasformare la gestione del personale da semplice pratica amministrativa a motore strategico per il futuro degli Enti del Terzo Settore.
Le grandi trasformazioni che stanno cambiando la nostra società e il sistema di welfare coinvolgono direttamente anche il Terzo Settore. La stessa riforma del Terzo Settore nasce da questi cambiamenti e, allo stesso tempo, ne richiede di nuovi. Gli Enti del Terzo Settore si trovano quindi a rispondere continuamente a nuove richieste: da un lato devono adattarsi, dall’altro desiderano contribuire alla progettazione dell’innovazione sociale.
Diventa quindi fondamentale riflettere su quali modelli organizzativi possano aiutare gli ETS ad affrontare questa sfida complessa: gestire le attività quotidiane, migliorare l’efficienza operativa, ma anche individuare nuovi bisogni e promuovere l’innovazione. Ogni ente vive queste sfide in modo diverso, in base al settore in cui opera, alla sua dimensione, alla cultura organizzativa e alle competenze sviluppate nel tempo.
In questo scenario, però, emerge una costante: la centralità della gestione delle persone. Anche se il termine “risorse umane” può sembrare riduttivo o inadeguato, resta un elemento chiave per comprendere il ruolo strategico che le persone hanno all’interno di ogni organizzazione.
La funzione dedicata alla gestione delle risorse umane assume spesso compiti disparati. Questo fenomeno è ancora più rilevante nel mondo del non profit. Ci capita ancora spesso di incontrare il Direttore o la Direttrice di una cooperativa, anche di medie dimensioni, che conserva il compito di responsabile del personale; oppure di incrociare cooperative sociali e cooperative di produzione lavoro dove la funzione inizialmente coincideva con l’amministrazione del personale (assunzioni, contratti e buste paga) e attualmente svolge invece compiti più ampi senza che contestualmente siano cresciute le competenze o il livello gerarchico attribuito al ruolo.
Una delle ragioni di tale fenomeno è facilmente intuibile: nei primi anni di vita di ogni organizzazione c’è una fase che possiamo definire con Castoriadis “istituente”, in cui i ruoli non sono ben distinti, in cui ci si sente tutti impegnati a creare lo spazio di vita e le occasioni di business. Per usare una metafora sportiva, è come quando in una squadra di calcio si vedono i bambini correre tutti appresso al pallone. La funzione amministrativa è una delle prime a distinguersi, perché gestire conti, fatture, versamenti, conti bancari, contratti, è lavoro di precisione, che richiede competenze specifiche che è meglio affidare a chi ne sa o, perlomeno, a chi decide di dedicararcisi seriamente. Insomma, per semplificare, spesso è la storia organizzativa che fa la funzione e non il pensiero strategico e la programmazione.
Con il crescere dell’organizzazione a tali compiti prettamente amministrativi ne vengono aggregati degli altri: l’assunzione di nuove risorse, ad esempio, la loro presentazione in azienda, la definizione dei confini di ruolo. Tuttavia, spesso capita che tali compiti vengano un po’ banalizzati fino a risultare inadeguati rispetto ai cambiamenti: l’organizzazione che è nel frattempo diventata di medie o grandi dimensioni è diventata un universo caratterizzato da una cultura interna non facile da esplorare e riconoscere per una nuova risorsa; il mondo del lavoro è cambiato, le persone più giovani che vanno a lavorare nel non profit magari sono animate da alti ideali, ma non è detto che siano disposte ad accettare tempi di lavoro variamente dilatati, confusione e incertezza organizzativa, confini di ruolo non ben disegnati; andare sul mercato del lavoro a cercare persone competenti e disponibili a lavorare nel non profit è diventato una specie di lavoro a sé; le richieste e le prospettive strategiche delle organizzazioni hanno bisogno di un lavoro di sviluppo organizzativo e di sviluppo delle competenze che va programmato e costruito passo passo, ecc. ecc.
Tutto questo per dire che la gestione delle risorse umane nel non profit si è negli anni via via trasformata e professionalizzata e, dove questo non è successo, le organizzazioni si trovano a fare i conti con un ritardo che conviene colmare.
Il percorso denominato in modo un po’ didascalico “Strategie e tecniche di gestione delle risorse umane” intende proporre una panoramica delle funzioni e delle competenze necessarie a svolgere il compito evoluto richiesto oggi dalle organizzazioni minimamente strutturate.
Si tratta di un percorso base, rivolto a quelle organizzazioni e a quelle figure che non hanno ancora assunto una forma pienamente adeguata ai cambiamenti organizzativi e di contesto in atto, o anche a quelle figure evolute che, però, risentono ancora di vincoli, soprattutto culturali, dati dalla storia, che non favoriscono il pieno dispiegarsi delle potenzialità della figura del responsabile delle risorse umane.
Alla fine del percorso è prevista, inoltre, un’ora di colloquio individuale con l’obiettivo di valutare insieme eventuali nuove domande emergenti che potrebbero dar vita, successivamente, a singoli moduli di approfondimento.
Ti invitiamo a partecipare al webinar gratuito di presentazione del percorso formativo "Strategie e tecniche di gestione delle risorse umane", dove verrà illustrato nel dettaglio il programma e gli obiettivi del percorso formativo.
Qui tutte le informazioni sul webinar e per iscriversi
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