Sono le quattro di un venerdì pomeriggio di fine mese e il report finanziario del bando va consegnato lunedì mattina, per questo Laura, coordinatrice di una cooperativa sociale con ventotto dipendenti e tre progetti attivi, apre il file Excel del budget.
La versione salvata è quella di marzo. Cinque mesi fa.
Laura, dunque, prova a chiamare Marco, il collega dell'amministrazione che aggiorna quel file: Marco è in ferie fino a mercoledì ma i dati aggiornati delle ore lavorate dal team sulle attività del bando negli ultimi cinque mesi stanno da qualche parte nel suo archivio online, in una cartella che Laura non ha mai aperto. Oppure stanno nell'app per le timbrature, quella che il team usa per segnare le presenze ma che non ha nessun collegamento con il foglio del budget.
Laura manda un messaggio sulla chat di team nel gruppo del progetto: "Mi mandate le ore che avete fatto sul bando X da aprile a oggi?" Tre risposte arrivano in serata, una il sabato mattina, l'ultima non arriva e le ore che i colleghi ricordano non coincidono con quelle segnate nell'app delle timbrature. Il numero che Laura mette nel report di lunedì è una stima ragionevole, non un dato certo.
La cosa paradossale è che questa cooperativa non è analogica. Ha un'app per le timbrature, un gestionale per le fatture, un task manager per i task di progetto, un foglio di calcolo per i budget, una cartella su un cloud condiviso. Anzi, tre cartelle, perché ogni coordinatore ne ha creata una quando è arrivato. Ogni singolo strumento, preso da solo, funziona. Il problema è altrove: questi strumenti non si parlano. I dati che contengono non si incontrano mai, se non nella testa e nelle mani di qualcuno che li incrocia a mano, di solito l'ultimo venerdì del mese, di solito in ritardo.
L'inquinamento digitale e il debito organizzativo
Nessuno ha progettato questa situazione ma è successa un pezzo alla volta, come succede in tutte le organizzazioni che crescono facendo le cose.
Tre anni fa la cooperativa ha vinto il primo bando importante e, dato che serviva tracciare le ore del team, qualcuno ha proposto un'app gratuita per le timbrature. L'anno dopo è arrivato un secondo bando con requisiti di rendicontazione più complessi e il nuovo coordinatore ha aperto un foglio Excel per il budget, perché l'app delle timbrature non gestiva i costi e il foglio di calcolo risolveva il problema del momento. Poi è arrivata una consulente amministrativa che ha portato il suo gestionale per le fatture, separato da tutto il resto. Poi il task manager per i task, perché il team aveva bisogno di organizzare le attività.
Ogni strumento è stato adottato per rispondere a un'urgenza concreta, e ogni volta la domanda "come parla con gli altri?" non è stata posta, perché l'urgenza era risolvere il problema di oggi, non chiedersi come i dati avrebbero dovuto circolare domani.
Il risultato è un costo che l'organizzazione paga ogni mese senza rendersene conto. Le stesse ore che Giulia segna nell'app delle timbrature il martedì mattina, il coordinatore le ricopia nel foglio del budget il venerdì sera, poi l'amministrazione le inserisce nel gestionale per l'export al consulente del lavoro. Sono tre inserimenti dello stesso numero, tre momenti in cui qualcuno può sbagliare una cifra, tre versioni che a fine mese potrebbero non coincidere.
Quando non coincidono (e prima o poi non coincidono) qualcuno deve fermarsi, aprire tutti e tre i sistemi, e capire quale versione è quella giusta impiegando quindici, forse venti ore al mese di lavoro che non avanzano progetti, non servono gli utenti, non generano impatto. Servono solo a tenere insieme pezzi che non sono stati pensati per stare insieme.
Questo accumulo silenzioso ha un nome: debito organizzativo. Come un debito finanziario, non si vede finché non si prova a fare qualcosa che richiede liquidità e, nel caso dei dati, finché non serve un numero affidabile in tempi brevi. E come un debito finanziario, più tempo passa senza affrontarlo, più cresce. Ogni nuovo bando aggiunge un foglio. Ogni nuovo coordinatore porta il suo metodo. Ogni nuova urgenza sedimenta un altro strato di frammentazione sopra quelli precedenti. Nessuno strato comunica con gli altri.
Il dato che nasce una volta sola
La via d'uscita non passa dall'adozione di un altro strumento. Se il problema è che i sistemi non si parlano, aggiungerne uno nuovo non fa che allungare la lista delle cose che non comunicano. Perciò, la via d'uscita passa da una domanda diversa: “Ma è possibile fare in modo che un dato venga inserito una volta sola, nel momento in cui nasce, e da lì alimenti tutto ciò che ne ha bisogno?”
Immaginate che le ore che un collaboratore segna dal telefono il martedì mattina finiscano automaticamente nel budget del progetto, nell'export per il consulente del lavoro e nel report per il finanziatore. Un inserimento solo, una versione sola, sempre aggiornata. In questo modo, il coordinatore non deve più mandare messaggi il venerdì per raccogliere le ore. L'amministrazione non deve più ricopiare numeri da un sistema all'altro. Il report per il finanziatore non è più un progetto da tre giorni: i dati sono già lì, già allocati sul centro di costo giusto, già pronti.
Questo approccio si chiama dato alla fonte: il dato nasce in un posto solo, nel posto giusto, e da lì fluisce ovunque serva senza che nessuno lo tocchi di nuovo. Non è una questione di avere lo strumento perfetto, è una questione di chiedersi, prima di adottare qualsiasi cosa: questo dato dove nasce? E come arriva a tutti i posti dove serve?
Per chi gestisce progetti finanziati, la differenza è concreta perché se le ore sono già allocate correttamente dal momento in cui il collaboratore le registra, quando arriva il revisore non serve bloccare l'ufficio per una settimana per ricostruire i numeri. Oppure, se i costi sono già agganciati alla linea di budget giusta dal momento in cui la fattura viene registrata, il report finanziario del progetto si genera in un istante.
Il tempo che oggi l'organizzazione dedica a tenere insieme i pezzi torna disponibile per quello che l'organizzazione dovrebbe fare ovvero portare avanti la propria missione.
Dalla sensazione alla misura
Quel senso di affanno del venerdì pomeriggio che nasce dalla corsa per un numero che dovrebbe essere disponibile e invece richiede telefonate, messaggi, ricostruzioni non deve restare una sensazione vaga. Può diventare un numero.
Il debito organizzativo si misura chiedendosi quanti sistemi diversi dovete aprire per rispondere alla domanda "quanto margine ci resta sul progetto X", quante ore al mese il vostro team spende a copiare dati da un sistema all'altro, quanti passaggi manuali servono per produrre un report che il finanziatore consideri affidabile. Le risposte a queste domande non sono un esercizio teorico: sono l’impatto reale che la frammentazione impone alla vostra organizzazione ogni singolo mese, sottraendo ore ai progetti, agli utenti, alla missione.
Per questo abbiamo costruito uno strumento semplice, ovvero un foglio che si compila in quindici minuti, per mettere un numero su quello che oggi è solo un fastidio ricorrente. L'abbiamo chiamata “Mappa del Debito Organizzativo” e la potete compilare insieme al vostro responsabile operativo o al vostro direttore, scoprendo quanto vi costa davvero la frammentazione.
Il numero che esce potrebbe sorprendervi.
Scarica la Mappa del Debito Organizzativo qui
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